Stellantis, la sexta mayor automotriz del mundo, fue creada en 2021 a raíz de la fusión entre Fiat Chrysler Automobiles (FCA) y Groupe PSA, la matriz de marcas como Peugeot, Citroën y Opel.

Esta unión buscaba consolidar su presencia global y afrontar los cambios drásticos que atraviesa la industria del automóvil, marcada por la electrificación, la digitalización y las presiones regulatorias.

Desde su nacimiento, Stellantis ha enfrentado numerosos retos, incluyendo decisiones difíciles relacionadas con su portafolio de marcas. A diferencia de otros gigantes del sector, la compañía posee un conjunto de 14 marcas que, en un mercado cada vez más competitivo, podrían resultar excesivas.

La estrategia de optimización y racionalización de marcas ha sido un tema recurrente en la historia de la industria automotriz, con ejemplos históricos como la consolidación de marcas en General Motors o la desaparición de firmas en Ford y Chrysler.

El próximo director general de Stellantis, que posiblemente será Antonio Filosa, actual responsable de Jeep, Ram y Dodge en Norteamérica, tendrá que tomar decisiones cruciales para la supervivencia del grupo.

La tarea principal será definir cuáles marcas deben mantenerse, cuáles deben reducirse y cuáles, lamentablemente, podrían desaparecer. Esta decisión no será sencilla, ya que implica consideraciones de mercado, lealtad del cliente, costos de desarrollo y el valor histórico de cada marca.

Por ejemplo, marcas como Chrysler, que en EE. UU. se ha enfocado en minivans y sedanes, podrían ver reducida su presencia o simplificación en su gama. La marca Jeep, por otro lado, vista como la joya de la corona, tiene un valor estratégico importante, representando aproximadamente el 15% de las ventas del grupo y con un potencial de crecimiento internacional si se gestionan correctamente sus modelos y la expansión en mercados emergentes.

Otra marca que requiere atención es Ram, que en Norteamérica es líder en pickups y aporta un 15% de las ventas globales. En el resto del mundo, Ram tiene poca presencia, por lo que su internacionalización podría ser un camino para aumentar su rentabilidad.

Por su parte, Peugeot, que representa cerca del 20% de las ventas del grupo, ha demostrado una rápida adaptación a las tendencias de SUVs y vehículos eléctricos en Europa, lo que sugiere que merece una inversión mayor para potenciar su prestigio y presencia global.

Marcas francesas como Citroën y DS también tienen roles diferentes: Citroën, con una historia de innovación y diseño, puede fortalecer su identidad, mientras que DS, que nació como una submarca de lujo, podría integrarse más estrechamente con Citroën o redefinir su estrategia.

En cuanto a Opel y Vauxhall, marcas hermanas en diferentes mercados europeos, su gestión conjunta puede reducir costes y aprovechar sinergias, por lo que mantener ambas marcas parece la decisión más lógica.

Por otro lado, marcas históricas como Lancia, que tiene una presencia casi simbólica en Italia, podrían ser eliminadas para liberar recursos y concentrar esfuerzos en marcas con mayor potencial.

Finalmente, las marcas italianas Alfa Romeo y Maserati enfrentan un dilema similar. Se recomienda que Stellantis se concentre en una sola de ellas para fortalecer su posicionamiento en el segmento de lujo y deportivos, siendo Alfa Romeo la opción más prometedora por su mayor volumen y potencial de crecimiento.

En resumen, la estrategia futura de Stellantis debe centrarse en simplificar su portafolio, eliminando marcas que no aporten valor sostenible y fortaleciendo aquellas con mayor potencial de crecimiento y rentabilidad.

La clave será tomar decisiones rápidas y decididas para adaptarse a un mercado que evoluciona con rapidez, priorizando la rentabilidad, la innovación y la satisfacción del cliente.

Solo así podrá asegurar su lugar en la industria automotriz del siglo XXI y maximizar el valor para sus accionistas, empleados y concesionarios.